Country not specified
Unknown website Share

Apps4all

Страна: -
Город: -
Был онлайн: -
О себе:
 
08-07-2016, 11:03
Apps4all

Антон Волков (AlternativaPlatform): «Мы для себя выбрали такой путь – мы хотим стать суперлюдьми»

О том, как стать суперлюдьми и, главное, как правильно выстраивать структуру компании и её корпоративную культуру, рассказывает продюсер  AlternativaPlatform, Антон Волков. Антон во всех подробностях знакомит нас с кухней «Альтернативы» - процессах, не видных глазу, но очень важных как начинающим командам, так и опытным руководителям. На этот раз желающие могут посмотреть онлайн-беседу на видео.

Антон, расскажите немного о компании, которую представляете, какова история её основания?54d9fe3d35b8a5.38539111.png

Компания называется  AlternativaPlatform, образовалась она 8 лет назад на основе небольшой пермской веб-студии под названием «Группа товарищей». Это было всего восемь человек, которые сделали больше двухсот работ: различных сайтов, мультимедиа-презентаций. Команда вышла на неплохой уровень – заказы уже поступали из Европы, и Москвы. Но в какой-то момент нам это дело надоело, потому что по большому счету мы занимались ремеслом, т.е. проектной работой. Мы чувствовали силы, и появилось желание создать какой-то онлайновый проект, который будет зарабатывать деньги постоянно, и не надо будет бегать в поисках заказчиков – жить от проекта до проекта.

Мы нашли инвестиции, основали компанию, и начали работать. Фантазии сразу улетели сильно дальше наших возможностей: решили делать онлайновую игру про всё на свете, каких-то человечков, которые могут жить в виртуальном пространстве — делать всё подряд: общаться, дружить, работать, уничтожать монстров.

Ну а для масштабного проекта нужны и технологии соответствующие, нам это направление всегда нравилось. Мы одни из адептов флэша в России – начали работать ещё с четвертой версии и в 1997 году сделали на нём первый сайт. Чувствуя себя подкованными в этом деле, мы начали разрабатывать технологии. В итоге – увлеклись и разработали технологии, но не продукт. Так мы решили, что технологии нам удаётся делать лучше, и решили изменить направление развития компании в сторону разработки движков, их продажи и лицензирования. Идея была неплохая, отзыв от рынка тоже хорош, потому что на тот момент трёхмерного флэша, в общем-то, еще и не было, а мы уже показывали приятную картинку.

Движок, который мы создали, предназначался для того, чтобы делать трехмерные сцены на Flash. С его помощью можно было показать товар, строительные объекты, дизайн интерьера, автомобили, делать игры трехмерные и т.д. Затем мы ездили на разные конференции, показывали движок, даже продали несколько лицензий, но казалось, что бизнес не сильно доходный и достаточно проблемный. Вопросы лицензирования, оплаты, клиенты из разных стран – в общем, сложностей было больше, чем выгоды. В итоге денег это особо и не принесло, а инвестиции уже второй раз как должны были закончиться. А там ещё первая волна финансового кризиса, и желания у инвесторов продолжать инвестировать особо не было. Мы понимали, что это наш последний шанс и решили сделать «убойную» демонстрацию на конференции разработчиков Adobe в Милане. Задача была показать наши разработки во всей красе: трехмерный движок, физический движок, серверный многопользовательский движок – всё в совокупности. Для этого мы сделали простую трехмерную игрушку про танчики и поехали на конференцию.

А в это время  ссылка на игру случайно утекла на Хабрахабр. И мы внезапно увидели порядка 30 тыс. посещений за сутки. Люди рвались поиграть, просили друг друга выйти, потому что там было открыто всего 5 битв – места на всех не хватало. :)

54da001bd27ff0.08766962.jpg

Когда мы вернулись, мы поняли – «Ну ничего себе! Всего лишь демонстрация, а какой ажиотаж, как людям понравилось это дело!»

В итоге, идея, что неплохо бы такой проект развить, и сделать не просто технологию, родилась сама собой, естественным путем. После этого мы запустили разработку, сделали первую версию «танков», вышли в закрытый тест, потом в открытый, и уже через полгода вышли на самоокупаемость. А потом уже вернули долги и дело пошло – стали самостоятельными, началось развитие.

То есть в принципе не «выстреливали» идеи, выращенные искусственным образом?

Я думаю, что предыдущие наши идеи были неосознанными в том смысле, что это были не бизнес-желания, не ответы на потребности людей, а некоторая наша внутренняя «хотелка». Хотелось сделать какую-то мегаигру «про всё», потом хотелось сделать лучший движок «для любых проектов». Когда при разработке идеи ты не думаешь о клиентах продукта, а думаешь о своих амбициях, то вряд ли получится сделать что-то толковое.

Стоило найти то самое, что людям интересно, развить это, и проект к успеху пришел.

Как выстраивалась компания на протяжении этого времени?

В 2009-ом это было 15 человек, сейчас нас порядка 80 в пермском офисе, плюс ещё Бразилия, Китай. Развивалась самыми разными и неожиданными способами – тут мы вдоволь наэкспериментировались. Сначала всё проходило естественным путём – когда не хватало рук, нанимали еще людей, мы уже могли себе позволить такой подход. Затем мы переехали в более просторный офис, обросли большим количеством новых сотрудников и, как это бывает, когда компания вырастает из небольшой команды единомышленников, мы строили скорее дружественные отношения, нежели производственные. Нам это очень нравилось, хотелось сохранить такую атмосферу. Поэтому мы старались лишний раз не произносить слово «руководство», «начальник», а все вопросы решались напрямую. То есть структуры в компании как таковой не было, было разделение по направлениям: художники, программисты, комьюнити-менеджеры и т.д.

Но несложно догадаться, что когда размер коллектива достигает какого-то критического предела, по моим ощущениям это человек двадцать, то отсутствие управления начинает сказываться очень сильно. Эффективность начинает проваливаться – иногда было ощущение, что когда нас было 8, мы были значительно более эффективны, чем когда нас стало 40. Звучали даже предложения уменьшиться и вернуться к источнику.

В тот момент мы открыли для себя Agile-практики, гибкую разработку: скрам, канбан, парное программирование, и другие методы экстремальной разработки. Мы начали активно внедрять эти вещи, нанимали консультантов, старались это дело развить. Но когда такие вещи внедряются насильственными методами сверху, а не рождаются естественным путем снизу, тоже ничего хорошего не получается. Тому был пример: когда проходили стендапы ежедневные, я приходил контролировать, все ли пришли, ретроспектива превращалась, по сути, в отчет перед продюсером, разбор полётов и раздачу всем на орехи. :) Совсем не то, что хотелось бы получить, следуя манифесту Agile.

После полутора-двух лет таких экспериментов, я разработал механизм самоуправления компанией, где люди объединяются в команды, с кем хотят работать, и есть некий внутренний рынок задач. Команды могут брать эти задачи, у них есть какие-то критерии завершения и, выполняя эти критерии, команда получает баллы, соразмерно с которыми возникает некое материальное вознаграждение. Идея заключалась в том, что выживут лучшие команды, и внутри них будут внедряться правильные процессы, будет внутреннее наставничество, и постепенно всё это будет развиваться и улучшаться.

54db327eab3322.48715744.jpg

А как задачи распределяли по этим командам?

По желанию, то есть распределением-то и не занимались. Задача меня, как продюсера, была: сформировать приоритетный пул задач и передать командам. Ребята брались за работу и приходили с результатом, которому выставлялась определенная оценка. Пробовали разные способы – сначала по каким-то численным показателям, потом поняли, что такой математически выверенный способ оценки не живой. Пришли затем к более субъективной оценке. Но, тем не менее, моя гипотеза и мои ожидания, что компания расцветёт, и все сотрудники станут «спецназом», лучшими людьми и очень быстро, не подтвердилась.

В прошлом году до меня все-таки дошла очень простая мысль, что наше нежелание говорить об управлении и, вообще, о руководстве компании, это, видимо, и была та установка, которая мешала нам стать по-настоящему эффективными. И вот как только корень зла был найден, стало понятно, что руководство – это не статус, как мне раньше казалось. Почему мне была и неприятная идея руководить – потому что мне казалось, что руководитель – это некое вознаграждение за выслугу лет, за высокий уровень профессионализма. То есть ты сначала младший инженер, потом просто инженер, потом ведущий инженер, а потом руководитель – мне почему-то такая картина виделась. А сейчас я понимаю, что руководитель – это такая же профессия, как и программист, художник и т.п. К сожалению, у нас этому не особо учат, и получается, что часто в компаниях на руководящих должностях находятся люди, которые имеют его в виде статуса – доля в компании, сын акционера и т.д. Но навыков руководства у людей частенько никаких нет или есть очень фрагментарные. Как думаешь, если дать человеку, который не умеет программировать, задание программировать, что-то хорошее получится? Как минимум нужно предложить ему сначала научиться.

Ну а на старте команды – собираются люди, кто-то должен руководить. Как определяется тот человек, который занимается управлением и развитием компании? Считаешь ли ты, что вы делали всё правильно?

На моём опыте мы делали всё неправильно. Примерно всё, что можно было сделать неправильно, мы сделали. :)

Во-первых, руководство в компании у нас было по праву основателей, т.е. кто основатель, тот и руководитель. При этом, как потом со временем выяснилось, далеко не все, точнее, практически никто, не владел навыками руководства. Как следствие, была иллюзия, что руководим, но почему-то телега не едет. Или на примере с яхтой или кораблем – если шкипер не умеет выполнять свою деятельность, то как бы члены команды правильно ни перекладывали парус, яхта не приплывёт туда, куда задумано, а приплывёт куда-то. В этом смысле движение нашей компании напоминало хаотичное движение между островов, которое случайно привело нас к чему-то хорошему. Но с таким же успехом могло и не привести – я считаю, что с танками нам скорее повезло, чем это результат какой-то осознанной деятельности. На один успех нашей компании может быть сто таких же компаний, которым не повезло.

Если отвечать на вопрос, что бы я сделал, и где были ключевые ошибки, во-первых, стоит поверить в то, что руководитель – это не статус, а профессия, и этому надо учиться. Причем для меня было удивительно, что в абстрактной проблеме руководитель, не разбирающийся в предметной области, может достаточно эффективно руководить кем угодно – ни разу не программист может свободно руководить программистами. Это действительно так, и для меня это было какое-то открытие. Руководство – это, в общем-то, набор навыков, и он не очень сложный, и в книгах об этом пишут.

Я лично сталкивался, что пишут всё разное – берешь три книги, и каждый пишет разные вещи, полагаясь на собственный опыт, может, конечно, это у России такая специфика.

Наверно да. Здесь у меня опыт, скажем, достаточно свежий и новый, я продолжаю постигать и не считаю себя очень профессиональным руководителем, я на пути к этому, и мне это очень нравится – вроде уже стало получаться.

Руководство можно разбить на два простых направления: стратегическое управление и оперативное управление. Стратегическое – это то, что в «долгую», и оно делится на развитие людей и улучшение процессов. Здесь одноразовый вклад приносит длительную пользу. А оперативное управление – это управление конкретными задачами, планирование деятельности, например, как моя продюсерская деятельность – определить пул задач, расставить приоритеты, описать требования. Также это организация, мотивация и контроль. Вот руководитель ежедневно занимается оперативной деятельностью, но правильный руководитель всегда работает над стратегией, т.е. даже решая с командой какую-то задачу, он занимается не тем, чтобы решить её быстрее, а тем, чтобы научить людей решать задачи подобного класса – он занимается улучшением людей, используя задачи как обучающий материал. Таково моё представление о том, каков вот этот правильный эффективный руководитель.

54db328f8e5524.89286983.jpg

Ведь параллельно руководитель еще смотрит за кадрами. Как ты давал оценку своим подчиненным, определял их профессионализм и место в компании?

В первую очередь, для меня также открытием было то, что сначала надо говорить о человеке, а потом уже о его профессиональных качествах. Говоря терминами RPG, допустим, персонаж, у которого на 100% прокачен навык владения двуручными мечами, но при этом базовый навык силы персонажа находится где-то в районе нуля. Можно быть просто суперпрограммистом, знать очень много, но быть настолько неэффективным, что все эти преимущества будут умножены на 0. Поэтому для себя я понял, что в первую очередь личностные качества, навыки личной эффективности, и во вторую очередь уже всё остальное.

Есть еще такое мнение, что человек с развитыми навыками личной эффективности в долгой перспективе может приобрести любые навыки профессиональные. Потому что, если человек эффективен, умеет распоряжаться своим временем, умеет прививать себе навыки, то он с легкостью обучится тому, чему он захочет обучиться, и не важно, что это будет: язык программирования, сальса, французский язык или игра на фортепиано. Самое главное, что человек может управлять этими навыками и делать это осознанно. К сожалению, не многие умеют это делать, и чаще навыки развиваются спонтанно, как получится. То есть я писал код, писал его 10 лет, и значит, видимо, я умею писать какой-то код. :) Такое обучение происходит значительно дольше, его можно было бы сделать значительно эффективнее, чтобы раньше получать удовольствие от того, что ты можешь на единицу своего времени приносить в десятки, а то и в сотни раз больше пользы. Для меня это тоже отдельное подтверждение байки, что якобы хороший программист от плохого может отличаться в 30 раз. Раньше мне это казалось гиперболой, почему-то думалось, что эффективность – это «больше работать – больше сделаешь». Сейчас же моё мнение противоположное, потому что эффективность – это не про количество израсходованных ресурсов, а про качество их применения, т.е. КПД. Потратил час – сколько пользы принёс? Без разницы, сколько часов в день работать. Что я точно знаю, что человек, замученный постоянными авралами, недосыпами, курением, плохой едой и плюс еще расшатанными нервами, вряд ли имеет высокий КПД. Он может работать хоть 15 часов в сутки, но пользы от него будет с гулькин нос. :)

А как поступали с кадрами, которые не имели должной эффективности?

В начале, когда пришло вот это понимание, что эффективность определяет всё остальное, мы проверили даже не эффективность, а качества людей. Люди разные, все воспитывались в разных условиях. Каждый человек – это уникальная единица со своим жизненным опытом, со своими установками, которые появились в течение нашей жизни, вкладывались родителями, учителями, друзьями, кем-то еще. Поэтому, когда встречаются два человека с принципиально разными установками, пытаются совместно что-то делать просто по той причине, что это надо, они будут постоянно спотыкаться об эту культурную разницу. Как будто ты с инопланетянином каким-то говоришь – тебе казалось, что это очевидно, а он поступил совершенно по-другому, и ты не понимаешь, почему, собственно, он это сделал. А это практически гарантирует некачественные коммуникации, причем некачественные в «долгую» — починить их какими-то обходными способами толком всё равно не получится, это будет только маскировка проблемы, нежели её решение. Как следствие, это источник постоянного негатива, постоянных проблем, и вряд ли что-то эффективное из этого получится. Поэтому, на мой взгляд, очень важно, чтобы в компании были люди, сходные по качествам, жизненным принципам. И я не могу сказать, что какие-то качества или какие-то принципы более хорошие, чем другие, разве что с библейской точки зрения – добрым наверно быть лучше, чем быть злым. Хотя я допускаю, что могут быть злые компании разработчики игр, которые «выдаивают» школьников, злостно придумывают какие-то решения, чтобы больше заработать денег. Вполне это допускаю, и, наверное, очень здорово будет, чтобы люди, которые разделяют такую позицию, работали именно в таких компаниях, а не приходили к нам.

Поэтому первичная оценка на уровне качеств наиболее важна. Потому что навыки развить можно, а вот поменять качества человека – это из разряда «перепрошить BIOS»: в принципе можно, но, когда человеку 30 лет, у него сложившееся представление о мире, задача очень непростая. А самое главное, что человек должен сам хотеть этого. Представь, что тебе говорят, что ты жил неправильно, твои установки полная фигня, сейчас мы тебе расскажем, как правильно думать. Не каждый согласится. :)

Ну да, редкий случай, чтобы кто-то сильно изменил ради компании свои взгляды. Поговорим о корпоративной культуре. Понятно, что на каком-то этапе можно повысить эффективность, но в дальнейшей перспективе, как я понимаю, у тебя как раз построение корпоративной культуры, в которой все бы чувствовали себя комфортно и показывали максимальную эффективность, в том числе за счет хороших коммуникаций. Что главное в построении такой культуры, и что нельзя допускать?

Во-первых, она должна быть сформирована. У руководителя должно быть понимание, как оно должно быть, причем, как я уже сказал, картинка может быть любой, я не собираюсь никому навязывать правильную корпоративную культуру. Да какая угодно! Лишь бы была, была целостной и не противоречила сама себе.

Во-вторых, руководитель должен сам поддерживать эту культуру. Хочешь поменять мир – начни с себя. Это, пожалуй, было самое сложное – принять ответственность за то, что, в общем-то, всё, что происходит в компании, в том числе и культура, зависит от тебя лично. Ведь руководители обычно хотят: «пусть они станут хорошими – программисты умными, художники отзывчивыми», то есть это перекладывание ответственности на окружающий мир. Беда только в том, что, к сожалению, окружающему миру совершенно пофиг на то, что мы о нём думаем, и он не собирается меняться в угоду каким-то нашим ожиданиям. Единственное, на кого мы можем повлиять – это только на себя. Поэтому надо начать транслировать своим собственным поведением, своими словами, своими действиями, в первую очередь, то поведение, которое ты хочешь увидеть в своей компании. Надо быть образцом для подражания.

Следующий шаг – поощрять правильное поведение и не поощрять неправильное поведение. Заряжать людей на развитие навыков, путем принуждения, как я уже говорил, бесполезно — не заходит вообще ничего. Заставить человека что-то полюбить, что-то захотеть – невозможно. Это рождается изнутри, и когда человек искренне чего-то захочет, он способен на всё. В какой-то момент я, например, бросил курить, хотя курил перед этим двадцать лет, и бросал тоже раз десять. И только когда я захотел с большой буквы «Х», только тогда у меня получилось это сделать.

Я вижу, что люди, проникшиеся идеей, способны изменить себя очень сильно. Ну а дальше необходимо поддерживать это развитие каждый день. В чём еще прелесть – результат, который я уже сейчас вижу. Буквально полгода назад я, назовем это, «проснулся», спали очки, которые мешали увидеть картину, и мы начали изменять внутренний климат. Прошло всего полгода, а я не узнаю компанию! Люди улыбаются, пропала нервозность, улучшились процессы, многие стали развивать навыки эффективности, структурировать день, избавляться от неконкретной речи, принимать решения. Проявились навыки планирования деятельности.

Когда ты один такой «прозревший» в компании, тяжеловато это продавать – ты набираешься терпения и понимаешь, что люди должны увидеть и поверить. А вот когда набирается десять, пятнадцать человек, которые уже прониклись идеей саморазвития, становится понятно, что мы способны на всё, что угодно. Развивая себя, мы развиваем компанию. И самое классное, что когда накапливается некая критическая масса, все оставшиеся люди оказываются в среде, окруженной коллегами, которые вдохновлены – у них горят глаза, и каждый день они делают какие-то классные вещи.

54db329dca1249.08385590.jpg

А человек так устроен, что еще с детства работает встроенный механизм – когда нам что-то нравится, мы очень хотим это повторить. Есть даже такое понятие – привлекательная ролевая модель, когда ребенок, еще не знающий слов, просто смотрит на родителей, они ему нравятся, и он за ними повторяет. Соответственно, когда программист находится на своем рабочем месте, и его уже окружают два человека, у которых структурирован рабочий день, грамотная правильная речь, они умеют проводить эффективные совещания, планируют свою деятельность и успевают выдавать в 10 раз больше пользы, он смотрит и думает — «Блин, а мне нравится, как он делает, я тоже хочу научиться!». Начинает повторять или спрашивает. Тут работает очень простой и правильный способ: начинаешь новое дело – найди себе наставника. Я так нашел тренера, записываясь в спортзал, и ничуть не жалею.

А как с новыми кадрами? Если основная часть сотрудников «подтягивается», то что делать с новыми людьми? Как найти того, кто станет частью это критической массы?

Вопрос очень правильный. К моему удивлению, оказалось, что осознанных людей не так-то много, приходится только искать. Если раньше мы брали третьего кандидата из трех, то сейчас мы отбираем 40-50 кандидатов и среди них одного всё-таки находим. То есть отбор просто становится более тщательный.

Но, действительно, найти это сочетание, чтобы и навыки личной эффективности, и профессиональные навыки в совокупности были высокими – это должно вообще конкретно повезти. И, может быть, человек будет не из твоего города, из-за чего возникнет много второстепенных проблем, которые сделают этого специалиста слишком дорогим.

Что делаю я: я понимаю, что уровень навыков – это значение в динамике, оно не статично. На неё мы и обращаем максимум внимания. Может прийти высококлассный программист со средней эффективностью, который в принципе не захочет развиваться. А может прийти молодой специалист без особых навыков, но с горящими глазами, который за 3-4 месяца показывает бешеную динамику. На мой взгляд, три месяца – такой период, по которому можно достоверно сказать, человек подхватился и хочет, или ему это нафиг не надо. Поэтому для меня важна динамика – если за 3-4 месяца специалист показал такое развитие, то уже через год он обгонит того профессионала.

Мы для себя выбрали такой путь – мы хотим стать суперлюдьми. Потому что, когда мы супер – мы всё делаем супер! :)

Дай угадаю, испытательный срок у вас длится 3 месяца?

У нас нет какого-то железного правила. Человек приходит, мы смотрим на него месяц – если результата вообще ноль, то смысл продолжать второй или третий? Никакого. Если подвижки какие-то есть, мы можем и четыре, и пять месяцев сделать – все же по-разному, кому-то реально надо проникнуться, поверить во что-то. А пока мы верим в кандидата, надо продолжать, я придерживаюсь такой политики.

А что вы сделали на этапе отбора, чтобы минимизировать приток людей, которые в итоге «отсидят» этот месяц и уйдут, не проявив никакой эффективности?

В предыдущий период мы это вообще никак не минимизировали. Единственный критерий, который использовался для определения эффективности и качества, это собеседование с директорами. У нас была иллюзия, что если три директора поговорят с соискателем, то вероятность ошибки будет очень низкая. Конечно, мы набрали много классных ребят, но где-то и ошиблись – за последние полтора года много увольнений было сделано.

Но сейчас ситуация стабилизировалась, и явно «неправильных» людей в компании нет, а есть люди, кто уже подхватился и полетел вперед, а есть «неподхватившиеся». Я спокойно набрался терпения, жду, когда что-то произойдет – мне интересно посмотреть, что получится.

Что касается тех, кого мы примем, а затем откажем – у нас не такой поток набора специалистов, чтобы я мог поделиться какими-либо методиками.

Но вы сейчас набираете специалистов? То есть команда в Альтернативе изменяется?

Да, мы набираем специалистов, и процесс постоянно идёт. Здесь есть, наверное, очень простой рецепт – поставить правильного кадровика. Если на кадрах находится человек, который полностью устраивает руководство по своим личностным качествам и обладает рядом навыков личной эффективности, он сможет «отличить тех от не тех». Дело еще в том, что определить уровень развития навыка может только тот человек, который им обладает. Согласись, вот нет у меня навыка разговорного французского, ты говори мне что угодно – я ведь поверю. :)

Логично. Перейдем к завершающим вопросам. На рынке сейчас нестабильно, сказывается как-то политико-экономическая ситуация?

Я считаю, что мир вообще меняется постоянно, и достаточно спокойно смотрю на изменяющиеся условия. Сказать, что случилось что-то страшное, мы потеряли какой-то рынок, стали сильно меньше зарабатывать – да нет. Люди играют, игры уже достаточно прочно вошли в обыденную жизнь, и я не думаю, что все внезапно бросят это делать.

Что касается скачков с курсом доллара, мне вообще не совсем понятна политика некоторых компаний, который стали менять рублевые цены вслед за ценами в долларах. Притом, что мы оказываем сервис и себестоимость этого сервиса достаточно низкая. Даже если сервера находятся в Европе, это не настолько сказывается, чтобы цены увеличивать в два раза.

54db32aa685c50.91251630.jpg

Мои рассуждения таковы: мы находимся в России, в нашу игру играют российские пользователи, которые получают зарплату в рублях, зарплата у них, в общем-то, не особо увеличилась за последнее время, да и с чего вдруг. Соответственно, покупательская способность рубля для них осталась ровно такой же – если он был готов потратить на игру триста рублей из своей зарплаты, то из-за скачков доллара не значит, что он будет готов потратить 600. А для нас что изменилось? Мы же получаем эти деньги в рублях, кладём их в российский же банк в рублях, платим себе зарплату в тех же рублях, платим налоги в тех же рублях – ребят, а причем тут вообще доллар?

А в Европе – да, мы в Евро, кладём в европейский банк, делаем европейские затраты. Какая разница? Нас никто не заставляет эти операции обмена валюты делать.

То есть за рубежом у вас отдельные локализованные системы?

Они локализованные, но не отдельные – на европейском кластере у нас играет весь мир: и Америка, и Саудовская Аравия, и Африка, Россия, Украина, Европа. Отдельные кластеры у нас выделены в Китае и Бразилии. В Китае из-за национального фаерволла увеличиваются задержки передачи сигнала, что для real-time игры не очень хорошо. Ну а в Бразилии не такое быстрое соединение с Европой, уже накладываются физические ограничения, поэтому ради хорошего пинга открыли там отдельный кластер.

Ты контролем зарубежных подразделений тоже занимаешься или это отдельная история?

Я, как директор компании, конечно, интересуюсь, что происходит внутри. :) Это не какие-то отдельные компании, которым мы что-то отдали, а наши же ребята – всё под контролем. Если выходит релиз, то он выходит одновременно на всех локалях, и новости выходят, и общение с сообществом осуществляется.

Не всем удаётся организовать такую систему. :)

Да, и хочу сказать, за последнюю пару месяцев мы сделали огромный шаг в сторону улучшения этих всех процедур. Стало гораздо легче, понятнее и спокойнее.

Идея простая – когда во главе угла у руководителя находятся люди, т.е. они – самое главное, то правильные люди построят правильные процессы, они в свою очередь гарантируют разработку классных продуктов, а классные продукты привлекают большую аудиторию. А когда большая аудитория, и она довольна продуктом, люди с удовольствием платят. В конечном итоге, прибыль компании – естественный результат от того, что стояло в начале цепочки.

Антон, благодарим за беседу, было очень интересно! Успехов!

 
интервью
Антон Волков
Alternativa Platform
Tanki Online
0 0 0

Чтобы оставлять комментарии вам необходимо зарегистрироваться