Country not specified
Unknown website Share

Apps4all

Страна: -
Город: -
Был онлайн: -
О себе:
 
08-07-2016, 11:03
Apps4all

Душа инноватора, ум стратега – каков образ IT-руководителя?

Рынок изменчив, а если говорить про IT, то процесс этот ещё более интенсивен, чем в других отраслях. На фоне динамики меняются и цели, и приоритеты, и кадровая расстановка – не каждый способен уследить за всем этим, но задача руководителя – не только хранить в рукаве «План Б», но и быть во всём на шаг впереди. Вместе с несколькими представителями IT-бизнеса мы поразмышляли о том, каким должен быть человек, стоящий у руля IT-компании.

Прежде чем начать, с удовольствием представлю спикеров, которые согласились дать свои комментарии. Это не просто эксперты в своей области, но и успешные начальники, конечно же, имеющие устоявшееся мнение о том, как должны вестись дела в IT-бизнесе.

Наталья Вазиленко, руководитель развития нового бизнеса в России и Скандинавии, Google.

Макс Волошин, основатель и директор по развитию компании Redmadrobot.
Redmadrobot – одна из опытнейших компаний по разработке мобильных приложений.

Вадим Митякин, основатель и генеральный директор «ГАЛС Софт»
ГАЛС Софт – технологическая компания, занимающаяся решением бизнес-задач клиентов с помощью IT.

Вадим Роговский, CEO Clickky.
Clickky – мобильная рекламная платформа с оплатой за установки мобильных приложений.

Умение правильно принимать решения – безусловно, одна из главных управленческих черт руководителя. Однако решений может быть много, а компания одна, и в зависимости от масштабов бизнеса может быть выбрано не совсем корректное решение. Потому первый вопрос нашим экспертам прозвучал такой:

Большому бизнесу - большой руководитель? Справедливая, по-Вашему, закономерность?

«Если рассматривать концепт "большой руководитель" как талантливый менеджер, способный узнавать тренды на рынке, значимые для успеха своей компании, принимать нестандартные и правильные решения в сложных ситуациях, создавать и управлять профессиональной командой, то я уверена, что такой руководитель необходим бизнесу любого размера. Главное, не забывать, что размер и уникальность бизнеса, а также талант и опыт руководителя, не всегда имеют прямую зависимость. Бизнес непредсказуем, как и успех того или иного руководителя в определенной задаче», – Наталья Вазиленко.

«Успешный руководитель ИТ-компании понимает в цифровых технологиях, имеет свежее мышление, ищет и выбирает новые пути, но одновременно не забывает о бизнес-составляющей любого начинания.

В ИТ-рынке часто встречаются перегибы – либо совсем стартапер, который весь в идее, драйве, прорыве, а про эффективный бизнес еще даже не начинал думать; либо совсем про бизнес – за cashflow и P&L ничего видят. Планирование бюджета может проходить разными циклами в зависимости от того, как компания развивается. Не всегда нужно делать детальное планирование дольше, чем на полгода, и чтобы это понимать, надо видеть за P&L идею, рынок», – Макс Волошин.

«По крайней мере в России ключевой способ управления - через личный пример. Как бы не относились к конкретному руководителю его коллеги, в любом случае общий уровень задает именно руководитель, выше его планки бизнес не может подняться», – Вадим Митякин.

«Я бы перефразировал, скорее не большой, а стойкий, энергичный, и очень амбициозный. Без амбиций и огромной энергии большой бизнес не вырастить, а стойкость и умение держать удар - это обязательные качества для эффективной повседневной работы руководителя компании. У меня на двери в кабинет раньше висела табличка с расшифровкой "CEO - Chief Emergency Officer", что говорит само за себя :)», – Вадим Роговский.

С учётом специфики IT-направления можно сказать, что рынок информационных технологий требует от руководителя повышенных навыков:

  • 1. «Кто первый, того и тапки». Здесь, как и в некоторых других отраслях, побеждает тот, кто первым успел выйти на рынок и предоставить готовый продукт. Именно поэтому разработчики в большинстве случаев реализуют небольшой функционал, а затем ведут доработку. Задача руководителя при этом - организовать максимально оперативную работу и в целом, и над ключевыми проектами.

2. «Сегодня ты то, о чём запланировал полгода-год назад». На наш взгляд, для IT-руководителя особенно важно планирование и регулярный пересмотр целей и приоритетов – рынок настолько изменчив, что изменённый вовремя курс развития бизнеса может спасти компанию или вывести её на новый уровень.

3. «Не надо стесняться». Руководитель может сколь угодно делегировать, но в IT он просто обязан погружаться в рабочий процесс и быть в курсе всех текущих проектов. Один из аргументов вышесказанного – большой приоритет личных встреч и навыков вести переговоры. Глава компании должен как можно чаще заниматься коммуникацией не только со своими сотрудниками, но с партнёрами и даже конкурентами – есть немало случаев, когда конкурентная среда способствует быстрому росту рынка, а это является приоритетом всех компаний, поэтому стоит быть на связи с теми, кто развивается параллельно. Кроме того, в IT проходит вагон и маленькая тележка различных мероприятий, на которых опыт получают все – ещё один аргумент в пользу открытости и умения вести коммуникацию, представляя проблемы компании не как груз, тянущий на дно, а как вкусную пищу для размышления.

Какими качествами непременно должен обладать IT-руководитель? Отличия от остальных?

«IT индустрия быстро развивается, одновременно нельзя воспринимать ее как одно целое, так как многие сектора в этой области имеют совершенно непохожие скорость, закономерность развития и способы влияния на взаимозависимые сектора IT. Чаще все же предполагается, что IT развивается очень быстро и часто в непредсказуемом направлении, что подразумевает некоторые особенности типа руководителей, которые успешны в этой среде. 

Во-первых, они не просто не боятся, а любят изменения. Во-вторых, если любишь изменения, то вынужден уметь быстро на них реагировать, желательно быстрее, чем предоставленные ими возможности стали заметны твоим конкурентам. Это предполагает способность предвидеть и просчитывать возможные пути развития, что безусловно, важно руководителю в любой среде, тем не менее в IT секторах быстрого типа развития прибегать к этой способности придется более часто. 

Из первых слов получается, что хороший IT руководитель - это некий любитель постоянных изменений, быстро меняющий свои планы и строящий предсказания. Самое главное же качество "большого" руководителя в IT - способность создавать со своей командой эти неожиданные изменения в индустрии и на рынке, под которые будут подстраиваться уже другие», – Наталья Вазиленко.

« 1. Видение отрасли. ИТ-рынок очень быстро меняется. А мобильный сектор на острие этого развития.
2. Технический бэкграунд. Необязательно иметь физмат за плечами, но какая-то системная база – информационные технологии, управление – обязательно нужна. Кстати, за технический бэкграунд вполне сойдет практический опыт работы в более-менее крупной IT-компании.
3. Работа с командой. Руководитель ИТ-компании должен уметь построить вокруг себя релевантную команду, на которую он сможет опереться. Необязательно досконально знать программирование, но знать, как найти человека, который будет эффективно управлять программистами, нужно. И важен навык делегирования – невозможно все делать самому.При этом не надо бояться нанимать людей умнее, чем вы сами», – Макс Волошин.

«В разных типах бизнеса уровень определяется разными качествами. В IT-бизнесе - это прежде всего коммуникационные способности и системное мышление.
Основным производственным ресурсом являются специалисты, а не компьютеры. IT-бизнес - это один сплошной человеческий фактор. Это не конвейер. Не способны организовать работу команды и каждый день выявлять и решать проблемы, возникающие в команде, лучше такой бизнес даже не начинать. Называть это можно по разному - и харизматичность и эмоциональный интеллект.
Что касается системного мышления - то это собственно сама суть нашего бизнеса. Руководитель должен задавать высокий уровень, и чем сложнее проекты и больше бизнес, тем более глобально требуется думать, в то же время не упуская важных деталей. Даже если предположить, что вы наймете таких людей, сами при этом не обладая этими качествами, вряд ли сможете оценить уровень специалистов и определить критерии успешности», – Вадим Митякин.

«Как и все руководители компаний на быстрорастущих и изменчивых рынках - огромные железные яйца и цепкость, т.е. умение сразу видеть малейшие изменения, тренды и реагировать на них. На рынке мобильной рекламы, на котором мы работаем, за квартал многое меняется фундаментально, и если руководитель не заметит тенденцию или не просчитает развитие событий на пару шагов вперед - то через год-два его компания может оказаться в очень уязвимой позиции, а за конкурентами уже угнаться не получится», – Вадим Роговский.

Другой интересный момент – возраст IT-руководителя. Дело в том, что развитие на этом рынке отнюдь не имеет очертания пирамиды – очень многое зависит от уровня профессионализма и личных качеств человека. Здесь в целом кажется, что возрастные границы в принципе отсутствуют. Или есть тонкости?

О каком диапазоне возрастов идëт речь? Может ли это вообще быть преградой?

«Возраст не является определением личности, таланта или опыта: IT и тут не исключение. В моей команде есть как достаточно взрослые руководители, в том числе те, которые начинали свою карьеру совершенно в других областях, но являющиеся настоящими любителями своего дела, так и молодые, талантливые и идейные», – Наталья Вазиленко.

«Возраст является косвенным признаком опытности человека, поэтому, конечно же, возраст имеет большое значение для того, чтобы к руководителю относились с уважением его коллеги.
Но есть и обратная сторона – IT-бизнес крайне динамичный, а с возрастном люди часто теряют интерес к новизне. Это может послужить причиной того, что понимание текущей рыночной конъюнктуры будет потеряно. Как говорится "Акелла промахнулся!". Коллеги это еще могут простить, но вот рынок – никогда», – Вадим Митякин.

«Еще чем хорош IT – здесь стираются всякие условности и стереотипы касательно возраста. Программист здесь в 25 лет может быть CTO большой компании, т.к. начал кодить в 16 лет и имеет 9 лет практического опыта за плечами. Здесь классическая схема развития карьеры не работает, здесь движет принцип "все и как можно раньше", т.е. в IT реально в те же 25 лет добиться уже достаточно многого, но надо начинать активно работать не позже 18 лет, а не ждать окончания ВУЗа и пары лет на раскачку, как это принято в других сферах. Кстати, про ВУЗы – я на собеседованиях не смотрю на образование кандидатов. Разве что могу через год работы у нас случайно узнать, кто что заканчивал :)», – Вадим Роговский.

Спроецируем немного странный стереотип о том, что возраст должен быть тем больше, чем выше занимаемая должность, то есть молодой руководитель не должен быть управленцем более опытной команды. 

Существует стереотип, что сотрудники должны быть моложе начальника - в IT это не так?

«Опыт руководителя важен в IT не меньше, чем в другой индустрии. В крупной компании, например, сложно стать руководителем отдела или командой, будучи намного менее опытным, чем свои подчиненные. Если говорить о старт-ап компаниях с маленькими командами, то закономерностей будет меньше, и идейная составляющая будет более важной. Но тут же не следует забывать о значении инвесторов для таких компаний и их склонности требовать назначить опытных руководителей.

Хоть я и считаю, что возраст не является определением личности, таланта или опыта, все же не нужно обманываться иллюзией легкости или совершенной нестандартности IT бизнеса и отсутствия некоторых условий для его успешного ведения, одно из которых – грамотный руководитель», – Наталья Вазиленко.

«Комплексы перед возрастными сотрудниками нужно из себя изживать, иначе какой вы руководитель? Да, они начнут объяснять, что прожили долгую жизнь, имеют за плечами многолетний опыт, знают, как лучше сделать. Абстрагируйтесь от всего этого. Этот человек на вас работает, вы владелец бизнеса и несете ответственность за выплату зарплат», – Макс Волошин.

«У сотрудников, которые старше руководителя есть одна проблема – они лезут с советами и в целом считают свою точку зрения более правильной. Но на корабле должен быть только один капитан. Если руководитель моложе, но опытен и подтвердил свою компетентность в глазах коллег – можно работать и с более старшими коллегами», – Вадим Митякин.

«Опять же этот стереотип тоже стирается в IT, и я знаю массу примеров, когда подчиненные старше начальника, ну и у меня в компании тоже многие сотрудники старше меня. Но, как я уже сказал, здесь на возраст в принципе всё больше и больше людей не смотрит. Я бы сказал, что здесь работает другая формула: моложе возраст – больше энергии и желания менять мир + меньше зависимость от фиксированной оплаты труда и больше желания рисковать», – Вадим Роговский.

Правила ведения IT-бизнеса

«Успевать в IT – не догонять, а создавать первым;
Создать первым – не значит остаться на пьедестале;
Как в любом бизнесе, знай, кто твой клиент: любая инновация должна быть ему необходима », – Наталья Вазиленко.

«Желательно сразу решить для чего организуется бизнес. Надо понимать, что не каждый тип IT-бизнеса позволяет из него выйти, сохранив сам бизнес. Если вам близка идея организации бизнеса с его последующей продажей – сразу ищите человека, который будет им управлять, ваша личная вовлеченность только помешает.
С другой стороны, если вы реализуетесь через саму суть бизнеса, тогда надо также принять идею того, что вряд ли вы сможете жить отдельно от своей работы.
В первом случае размер бизнеса может быть большим, но сами проекты, которые выполняет компания – нет. Оборот компании будет определяться количеством проектов. Во втором случае определяющий фактор для размера бизнеса – сложность и стоимость отдельных проектов. Проектов может быть немного, но их высокая стоимость будет определять размер бизнеса», – Вадим Митякин.

« 1. Главный актив – люди, нужно стараться как можно быстрее собрать команду, подходящую вам и друг другу, как по человеческим качествам, так и по скорости работы и целям.

2. Не нужно ждать пока вас осенит гениальная идея, они всегда на поверхности. Здесь также есть главное правило: главное – не идея, а реализация. Идея может прийти в голову 1000 людей, только 10 из них начнут что-то делать и закончат на разных стадиях, и только у 1 получится построить успешную компанию.

3. Нужно найти нишу, которая в первую очередь нравится вам, и вы готовы ей уделять большую часть вашего времени по будням и выходным. Ту, в которой вы сможете увидеть реакцию рынка, иными словами, протестировать гипотезу, с минимальными затратами. В противном случае вы рискуете потратить много денег на то, что в конечном итоге данному рынку не нужно», – Вадим Роговский.


Надеемся, что данная статья поможет всем тем, кто хочет встать на путь руководителя своего проекта, стартапа или вообще компании. Принимайте правильные решения, и успех непременно придёт в ваши руки. :)

Также благодарим уважаемых экспертов и желаем, чтобы Ваши обороты росли по экпоненте, подчинённые демонстрировали 150% эффективность, а конкуренты превращались в партнёров!

 
статья
интервью
руководитель
IT
Google
Clickky
Redmadrobot
Галс Софт
0 0 0

Чтобы оставлять комментарии вам необходимо зарегистрироваться